BALANCE SCORE CARD (Cuadro de mando Integral) y CRM (gestión de la relación con los clientes)

1.    Definición

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. Primero, porque al combinar los indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva. Y segundo, porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la empresa.                                                              

La eficacia del cuadro de mando integral radica en una buena compresión de sus fundamentos, una aplicación completa que implique a la dirección de la empresa.

Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación, pone énfasis en la consecución de objetivos financieros, e incluye los inductores de actuación futura para el logro de esos objetivos, proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción, posibilita a través del diagrama causa-efecto establecer las hipótesis estratégicas (a través de la secuencia si/entonces), permitiendo anticipar a futuro, como el negocio creará valor para los clientes.

El BSC es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización.

A través de un sistema coherente de elementos, como los mapas estratégicos, la asignación de recursos y la evaluación del desempeño, el Cuadro de Mando Integral engrana las piezas normalmente descoordinadas en nuestras organizaciones, para adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial.

Podríamos decir que el BSC nos proporciona una “fotografía” que nos permite examinar cómo estamos acometiendo hoy nuestra estrategia a medio y largo plazo. Para enfocar esa “fotografía” previamente, es necesario concretar nuestra visión del negocio en objetivos estratégicos relacionados entre sí según diferentes perspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer que la estrategia sea más entendible y, por tanto, más fácil comunicable, Este esfuerzo también nos permite organizar todos los elementos de gestión de la empresa en torno a sus verdaderos objetivos.

2.    Elementos de un Balanced Scorecard

2.1.        Misión, Visión y Valores 

La aplicación del BSC empieza con la definición de la misión, visión y valores de la organización. La estrategia de la organización sólo será consistente si se han conceptualizado esos elementos.

¿Quiere decir que el modelo debe comenzar por la definición o revisión de la misión, visión y valores? No necesariamente, pues en muchos ya están definidos. Además, son mucho más sostenibles en el tiempo que los otros elementos del modelo. Lo que parece claro es que son el punto de partida.

A partir de la definición de la misión, visión y valores se desarrolla la estrategia, que puede ser representada directamente en forma de mapas estratégicos, o conceptualizada, antes, en otro formato. De nuevo, lo importante no es si el desarrollo de la estrategia forma parte del modelo; lo realmente importante es si hay una estrategia definida y adecuada. Si lo está, será el punto de partida para el desarrollo de los elementos del modelo; en caso contrario, el primer paso consistirá en la definición de la estrategia. En numerosas implantaciones, la estrategia suele ya estar definida, y de lo que se trate es de plasmarla en un mapa estratégico.

  2.2 Perspectivas, Mapas Estratégicos y Objetivos

      2.2.1. Mapa Estratégico

Los mapas estratégicos permite a una organización describir e ilustrar, el lenguaje claro y  conciso, sus objetivos, iniciativas, objetivos de mercado, medidas de desempeño y todos los lazos de unión entre las piezas de la estrategia. De este modo, los empleados tienen una representación visual de cómo su trabajo se relaciona con los objetivos generales de la empresa, mientras que los directivos tienen  un conocimiento más profundo de su estrategia y los medio para corregir cualquier error o desviación que se produzca durante la ejecución de la estrategia.

El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico, ya que nos lo presenta agrupados en perspectivas.

      2.2.2. Perspectiva

Las perspectivas son aquellas dimensiones críticas claves en la organización. Las cuatro perspectivas más comúnmente utilizadas son:

·         Perspectiva Financiera: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas?

·         Perspectiva del Cliente: ¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?

·         Perspectiva Interna: ¿En qué proceso debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades?

·         Perspectiva del Aprendizaje: ¿Qué aspectos son críticos para poder mantener esa excelencia?

·          

       2.2.3. Objetivo Estratégico

Determina en forma cualitativa lo que se desea alcanzar. Los objetivos estratégicos son el resultado del proceso de planificación.

Ejemplo de objetivos estratégicos:

·         Perspectiva Financiera

          – Aumentar el valor de la unidad

          – Crecimiento de ventas en segmentos clave

          – Mantener la rentabilidad fijada por la central

·         Perspectiva del Cliente

          – Fidelizar los clientes rentables

          – Mejorar la densidad de productos por cliente

          – Penetrar en nuevos canales

          – Aumentar ventas de nuevos productos

          – Mejorar la satisfacción de clientes

·         Perspectiva Interna

          – Identificar nuevos cliente

          – Aumentar la intensidad de la relación con los clientes

          – Mejorar la calidad de servicio

          – Gestionar los recursos de forma más eficiente       

          – Reforzar la imagen/marca         

·         Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento

          – Mejorar las competencias de las personas clave

          – Mejorar la comunicación interna

          – Potenciar las alianzas clave

          – Cambiar a una gestión de procesos

2.2.        Propuesta de Valor al Cliente

Dado que el BSC ha de ser sencillo y fácilmente entendible, es clave seleccionar aquellos objetivos estratégicos de primer nivel que son prioritarios. Para ello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de valor al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra organización ante los clientes. Diferentes gurús de la estrategia han distinguido formas de competir. Kaplan y Norton las resumen, siguiendo la clasificación de Trecy y Weserman, en:

·         Liderazgo de productos: se centra en la excelencia de sus productos y servicios, que ofrecen la máxima calidad y funcionalidad.

·         Relación con el cliente: se centra en la capacidad para generar vínculos con los clientes, para conocerlos y proporcionarles productos y servicios adecuados a sus necesidades.

·         Excelencia operativa: se centra en proporcionar productos y servicios a un precio competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.

Las organizaciones intentan ser excelentes en una de esas estrategias, manteniendo unos estándares mínimos en las otras dos. Es lógico que las perspectivas del cliente y, por ende, las  de procesos y aprendizaje y crecimiento, se centren en objetivos relacionados con la estrategia para los que no se ha conseguido el mínimo requerido.

2.3.        Indicadores y sus Metas

Los indicadores (también llamados medidas) son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratégicos.

Un objetivo estratégico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a través de indicadores.

Se pueden establecer dos tipos de indicadores:

·         Indicadores de resultado: miden la consecuencia del objetivo estratégico. También se les llama indicadores de efecto.

·         Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que permiten su consecución. También se llaman indicadores inductores

2.4.        Iniciativas Estratégicas

Las iniciativas estratégicas son las acciones en las que la organización se va a centrar para la consecución de los objetivos estratégicos. En nuestras empresas hacemos cosas, pero ¿están realmente enfocadas hacia el cumplimiento de la estrategia? En muchas organizaciones encontramos un exceso de iniciativas y proyectos con falta de recursos y tiempo para llevarlos a cabo.

Es importante priorizar las iniciativas en función de los objetivos estratégicos. Si analizamos el impacto de las iniciativas en marcha en cada uno de los objetivos estratégicos, podemos visualizar, iniciativas que aportan poco valor al cumplimiento de estos objetivos y objetivos estratégicos sin soporte a las iniciativas.

2.5.        Responsables y Recursos

Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener un responsable. Una persona a cargo que controla su cumplimiento.

Otro aspecto clave para una implantación con éxito del BSC es asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratégicas. Es el primer paso para el cumplimiento de la estrategia. Por ello es necesario establecer los equipos a cargo de cada iniciativa, así como el papel que diferentes personas van a jugar en ellos. Y también dotar a las iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento. Se recomienda que el presupuesto contenga una partida de recursos asignados a las iniciativas estratégicas. Estos recursos deben estar diferenciados del presupuesto operativo, del presupuesto de inversión y de otros presupuestos que utilizan las empresas, asi podemos evitar que otras actividades engullan esos recursos que debieran dedicarse al cumplimiento de las iniciativas críticas definidas en el BSC.

2.6.        Evaluación Subjetiva

Aunque hemos hablado del establecimiento de indicadores para el seguimiento de los objetivos e iniciativas, es deseable dotar de una cierta flexibilidad al modelo como instrumento de evaluación análisis y reflexión estratégica. Por ese motivo, es importante establecer los procedimientos para una evaluación subjetiva de los diferentes elementos, complementaria al cumplimiento de los indicadores específicos que utilicemos para la medición.

Los beneficios que proporciona el BSC no derivan únicamente de la existencia de un conjunto de elementos coherentes para el mejor entendimiento y comunicación de la estrategia. El proceso de diseño de esos elementos, y su posterior evaluación, son también de gran provecho.

3.    Características del Cuadro de Mando Integral

El desarrollo de un sistema integral de gerencia requiere un sistema balanceado de indicadores. El sistema reconoce la causa y efecto entre acciones y resultados. Reconoce que para deleitar a un inversionista, la empresa tiene que ser rentable. Reconoce que para hacer feliz al cliente necesita reducir o eliminar costos y mejorar la calidad del producto o servicio. Para mantener la ventaja competitiva a largo plazo, es necesario aprender y aprender y a innovar. El Balanced Scorecard tiene las siguientes características:

·         Articula los factores que impulsan la estrategia de la organización.

·         Le pone brazos y manos a la visión/misión.

·         Permite, de forma concreta, entender la razón de ser de la organización y sus metas.

·         Define en concreto las metas críticas para alcanzar el éxito.

·         Permite su difusión a lo largo y ancho de la organización.

·         Define el desarrollo de indicadores de desempeño para cada meta.

·         Asegura que todos entienden los indicadores de las áreas y de la empresa en general.

·         Comunica cómo estos están interrelacionados.

·         Conecta cada medida a un sistema de retroalimentación formal.

·         Integra la comunicación con la regularidad.

·         Facilita la revisión de metas y acciones correctivas que puedan ser necesarios.

CRM “Customer Relationship Management”

Es una estrategia de Negocios que surge de la Filosofía del Cliente como ente de principal valor en ámbito comercial. El CRM básicamente se traduce en los procesos de Gestión que permiten canalizar la Atención y el Servicio al Cliente.

Para entender que es un CRM, basta con autoevaluarse como cliente y saber lo que nos gusta. En el siguiente ejemplo práctico se puede apreciar el concepto de CRM en un actividad tan simple como la toma de una decisión para salir a comer:“Para ir a comer con mi familia, el primer Restaurant que viene a mi mente es al que siempre llego y me saludan por nombre y apellido, conocen mi debilidad por los vinos, la de mi esposa por un Daiquiri y la de mi hija por una buena pasta, por lo que inmediatamente se acercan con las mejores opciones de ese día para cada producto. Además, me sorprendieron gratamente el día de mi cumpleaños con un postre especial y cada vez que presentan un grupo de Jazz que me encanta, me envían una invitación personalizada a mi correo electrónico.

El hecho de contar con una atención excepcional e ir más allá del resto de restaurantes de la ciudad, lo ha convertido en un lugar ideal para compartir, así que cuando tengo reuniones de negocios o vienen familiares de otras partes, también los llevo allí.”Tal como se traduce de su término en inglés “Customer Relationship Management”, el CRM se convierte en una importante estrategia de negocios enfocada en la relación con los clientes, que pude ser aprovechada en cualquier nicho o sector de mercado y totalmente efectiva independientemente del tamaño de su empresa, pues lo único que necesita son clientes y la disposición de ofrecer un producto o servicio.

Las iniciales CRM (customer relationship management) o gestión de la relación con los clientes, es un término que se utiliza para denominar un aplicativo, un software específico que nos ayuda a gestionar la relación con los clientes, sacar el máximo partido de los datos del cliente y a que los comerciales realicen mejor su trabajo. Incluso empresas pequeñas, el uso de software de CRM (customer relationship management) para coordinar las ventas puede suponer un cambio importante. 

Las ventajas de un software de CRM (customer relationship management) son mútiples:

-Tienes unificados y actualizados todos los datos de los clientes, incluyendo datos históricos, preferencias, usos, información demográfica y de contacto. Todo ello en un solo sitio.

-Puedes gestionar clientes potenciales; el software CRM (customer relationship management) puede realizar segmentaciones de los mercados e identificar métricas, por ejemplo, la rentabilidad de compras pasadas o indicadores demográficos como los ingresos o la edad, que indican qué clientes potenciales tienen más posibilidades que otros. De este modo se puede prestar más atención a las oportunidades comerciales con más posibilidades.

-Venta cruzada (cross selling): gracias a un conocimiento más amplio y actualizado del comportamiento y las preferencias del cliente, los comerciales tienen más posibilidades de volver a vender o vender productos de mayor valor a los clientes existentes.

-Gestión del flujo de efectivo (cash flow): un reto tan importante como la gestión del flujo de efectivo (cash flow) en todas las empresas mejora con una gestión adecuada de los procesos de ventas. El software CRM (customer relationship management) te puede ayudar a descubrir cuantos clientes potenciales se tienen, cuales son probables ventas, etc.

-Gestión de equipos: el CRM (customer relationship management) puede realizar una planificación y seguimiento de las actividades del equipo de forma más sencilla y organizada. La gestión de la relación con los clientes permite ver qué miembros tienen un buen rendimiento y cuales necesitan ayuda. Asimismo puede simplificar el cálculo de bonificaciones mediante la creación de informes de ventas detallados. De este modo, teniendo acceso a la misma información, se evitan errores, descuidos y retrasos.

-Planificación futura: los sistemas actuales de CRM (customer relationship management) permiten generar informes detallados que permiten enlazar resultados de ventas con distintos datos, como los gastos de campañas, la puntuación de investigación de clientes y el personal de ventas empleado. Esto puede ayudar a las empresas a analizar la causa del éxito y del fracaso, así como a planificar mejor las futuras rondas de actividades de ventas. En términos generales, los beneficios de un CRM (customer relationship management) son los siguientes: conoceremos profundamente a nuestros clientes, nos comunicaremos de manera coherente y adecuada, utilizaremos la información de cliente para generar ofertas y oportunidades de negocio reales, reforzaremos su confianza y fidelidad y satisfaremos mejor las necesidades de nuestros clientes.

LEASING, TITULARIZACIÓN Y SIX SIGMA

"Leasing" es una palabra en idioma inglés que significa "arriendo" y sirve para denominar a una operación de financiamiento de máquinas, viviendas u otros bienes. Esta consiste en un contrato de arriendo de equipos mobiliarios (por ejemplo, vehículos) e inmobiliarios (por ejemplo, oficinas) por parte de una empresa especializada, la que de inmediato se lo arrienda a un cliente que se compromete a comprar lo que haya arrendado en la fecha de término del contrato.

Las normas referidas a este tipo de operaciones indican que las instituciones financieras podrán celebrar contratos de leasing que consistan en la prestación de un servicio financiero equivalente al financiamiento a más de un año plazo para la compra de bienes de capital (bienes raíces, maquinarias, equipos, etc.), viviendas y bienes muebles durables susceptibles de ser arrendados bajo la modalidad de leasing financiero (automóviles, computadores personales, equipos de comunicación y otros bienes similares).

La diferencia del "leasing" con otros sistemas como los créditos comerciales o los créditos con hipoteca sobre el bien que se compra, es que la empresa que se dedica al "leasing" hace la adquisición a su nombre y luego la deja en arriendo a un tercero. Si éste deja de cumplir su parte del contrato, es decir, pagar su arriendo, el bien deja de ser arrendado y vuelve a la empresa de "leasing" o banco.

Otra forma de "leasing" que se usa con frecuencia es el llamado "leaseback" que refiere a los casos en que una empresa que requiere de financiamiento, cuenta con algún bien. En este caso, debe vender dicho bien a la empresa de "leasing" o banco, la que se lo arrendará a su vez, a través de una operación de leasing normal.

ESTOS DATOS SON SACADOS DE LA PÁGINA DE BANCOLOMBIA

·         Financiación de amplia gama de activos fijos: usted o su empresa puede financiar diferentes tipos de activos fijos productivos  muebles e inmuebles tales como: bodegas, locales comerciales, vivienda, vehículos particulares y de uso comercial, equipos médicos y de tecnología, maquinaria para diferentes actividades, entre otros activos.Leasing Bancolombia cuenta con un área especialista en cada grupo de activos brindando asesoría al cliente y conocimiento de cada activo.

·         Anticipos: Leasing Bancolombia tiene la posibilidad de generar desembolsos de anticipos al proveedor en la etapa de fabricación, construcción o importación de los activos, en la cual, usted o su empresa sólo realizan el pago de intereses sin amortización a capital hasta dar inicio al plazo del contrato de leasing. 

·         Apoyo estratégico para la estructuración de sus operaciones: acompañamiento en la compra del activo, en aspectos financieros, aduaneros, cambiarios, tributarios, jurídicos y contables.

·         Acompañamiento en el proceso de compra de activos en el exterior: financiación para los activos que usted o su empresa necesita adquirir en el exterior. Leasing Bancolombia se encarga de todos los trámites de importación, nacionalización y le traslada las tarifas preferenciales que tiene como gran importador. Además, todos los gastos de la importación se incluyen dentro del valor total  de la financiación.

·         Amplios plazos: plazos de financiación  más amplios que el de mecanismos tradicionales.

·         Cupo adicional al cupo del banco: no utiliza los recursos o líneas de créditos destinados a capital de trabajo, para la inversión en activos fijos, garantizando liquidez y planeando su flujo de caja.

·         Inmuebles en construcción: acompañamiento en la estructuración y definición del modelo de  contrato de construcción que más se ajuste a sus necesidades, y  a su vez, Leasing Bancolombia realiza los pagos vía anticipos.

·         Beneficios de nuestras Pólizas Colectivas: acceso a las pólizas colectivas para asegurar los activos financiados, con condiciones preferenciales en costo y forma de pago.

·         Planes de pago flexibles: ajuste el plan de pago a su capacidad financiera y a su flujo de caja.

·         Garantías: ahorro en tiempo y dinero  al inicio de la operación, pues usted o su empresa no incurre en  costos de constitución de garantías como hipotecas de inmuebles o prenda de vehículos, en la medida que el activo queda en nombre de Leasing Bancolombia.

·         Alianzas con Proveedores: posibilidad de acceder a  beneficios adicionales en la adquisición de sus activos con proveedores con los que tenemos alianzas estratégicas, como  descuentos por pronto pago, trámites, entre otros.

·         Amplio porcentaje de financiación: financiación hasta del 100% del valor del activo, incluido IVA.  (Sujeto a políticas y condiciones aprobación)

·         Seguridad en la destinación de los recursos: mayor transparencia para usted y su empresa, dado que la figura de leasing intermedia bienes muebles o inmuebles,  y no dinero.

·         Deducción de gasto de intereses y depreciación:  posibilidad para deducir de su impuesto de renta el gasto por depreciación  de vida útil del ctivo y el gasto de  intereses generado por la obligación financiera.

·         Amplia experiencia en el manejo de Líneas de Redescuento: posibilidad deacceder  a las líneas de fomento Bancóldex, Findeter y Finagro, con todos los beneficios que estas ofrecen y cumpliendo las políticas requeridas.
 

El Leasing Financiero opera mediante un sencillo contrato de arrendamiento en el que:

·         El cliente elige el activo que necesita y el proveedor al que se lo quiere comprar.

·         La Compañía de Leasing compra el activo y se lo entrega al cliente en calidad de arrendamiento financiero durante un periodo de tiempo previamente pactado.

·         El cliente paga un canon periódico por el uso y goce del activo durante todo el contrato.

Al final del contrato, el cliente tiene la opción de adquirir el activo por un porcentaje pactado desde el inicio de la operación, denominado opción de compra.

Por Leasing se pueden financiar todos los activos generadores de renta, que las empresas y personas naturales necesitan ya sean muebles o inmuebles, por ejemplo:

·         Maquinaria de producción.

·         Activos requeridos para desarrollar proyectos de infraestructura en los sectores: energético, transporte, telecomunicaciones, agua potable y saneamiento básico,

·         Equipo de construcción.

·         Plantas industriales.

·         Equipos de cómputo y telecomunicaciones.

·         Equipo de impresión.

·         Maquinaria agrícola.

·         Oficinas, bodegas y locales comerciales.

·         Vehículos de carga pesada, mediana o liviana.

·         Vehículos para ejecutivos y vendedores.

·         Equipo de oficina.

·         Equipo médico.

·         Vivienda.

Plazos de los contratos de Leasing

De acuerdo con la normatividad vigente, algunas empresas pueden gozar de beneficios tributarios. Para tener derecho a este beneficio, la Ley establece un plazo mínimo dependiendo del tipo de activo así:

·         Vehículos y equipos de cómputo: 24 meses.

·         Maquinaria, equipo, muebles y enseres: 36 meses.

·         Inmuebles: 60 meses.

·         Proyectos de Infraestructura: 12 años o el plazo de la concesión.

Opción de compra 

La opción de compra es un porcentaje que se acuerda desde el inicio de la operación, corresponde a la última cuota que paga el cliente al final de los contratos de Leasing Financiero, para adquirir la propiedad del activo.

En el caso de Arrendamiento Operativo no se pacta opción de compra.

 INTRODUCCIÓN

La Titularización ha sido una técnica de financiación ampliamente utilizada por más de 40 años para soportar el desarrollo de muchos países alrededor del mundo, principalmente en Norteamérica y Europa occidental. Sólo en Estados Unidos, este mercado representa aproximadamente el 48% de la financiación del mercado de crédito que oxigena la economía real.

Las motivaciones para que una compañía decida financiarse mediante el uso de esta modalidad son diversas y, dependiendo del modelo de negocio adoptado o su situación financiera, alguna de las siguientes ventajas puede ser la más relevante al momento de tomar la decisión: diversificación de las fuentes de fondeo, financiación por fuera del balance general, superación de la calificación corporativa y disminución del costo de fondeo y liberación de cupos con el mercado bancario.

La financiación a través de un proceso de titularización es una alternativa a la emisión de deuda corporativa (o dentro del Balance General de la Compañía). Por definición, ninguno de los dos mecanismos es más eficiente como fuente de financiación, que el otro. Los criterios que se deben tener en cuenta para identificar el mecanismo más apropiado para una compañía, en un momento dado, son los siguientes: Existencia de activos titularizables, el modelo de negocio de la compañía, los límites de apalancamiento interno y los límites de calificación crediticia.

Incluso, luego de esta crisis financiera, reguladores, inversionistas y agencias calificadoras son conscientes de la importancia del desarrollo organizado y dinámico del mercado de titularizaciones como parte fundamental de la solución de largo plazo para la recuperación sostenible de la economía mundial.

ARTÍCULO

La Titularización ha sido una técnica de financiación ampliamente utilizada por más de 40 años para soportar el desarrollo de muchos países alrededor del mundo, principalmente en Norteamérica y Europa occidental. Sólo en Estados Unidos, este mercado representa aproximadamente el 48% de la financiación del mercado de crédito que oxigena la economía real.

El estigma que existe alrededor de las Titularizaciones como las causantes de la reciente crisis financiera carece de fundamento; al final del día, las Titularizaciones son un instrumento de financiación. Realmente los causantes de la crisis fueron el prolongado periodo de tasas de interés artificialmente bajas, el excesivo apalancamiento financiero y la ausencia de controles en el sistema financiero.

Incluso, luego de esta crisis financiera, reguladores, inversionistas y agencias calificadoras son conscientes de la importancia del desarrollo organizado y dinámico del mercado de titularizaciones como parte fundamental de la solución de largo plazo para la recuperación sostenible de la economía mundial.

¿Qué es la Titularización?

La Titularización es una técnica de financiación en donde, a partir de un conjunto de activos con características homogéneas y flujos de caja predecibles, agrupados al interior de un vehículo independiente, es posible captar recursos mediante la emisión de títulos.

La característica principal de una Titularización es que la fuente de pago de los títulos emitidos es el flujo de caja proveniente del Activo Titularizado y no el flujo de caja generado por la compañía promotora (u originadora) de la transacción.

Tipos de Titularización

En general existen dos tipos de Titularización: de Activos y de Flujos Futuros.

La Titularización de Activos es aquella en donde el activo que le da origen ya existe al momento de realizar su transferencia; la modalidad más común de Titularización de activos es la de cartera de créditos (por ejemplo cartera hipotecaria, comercial, de consumo o de microcrédito).

Por oposición, la Titularización de Flujos Futuros es aquella en donde el activo aún no existe, y su realización se materializa a medida que transcurre el tiempo. Existe un sinnúmero de ejemplos de Titularización de Flujos Futuros, entre ellos, la titularización de contratos de arrendamientos sobre inmuebles, la de derechos por ingresos futuros esperados de transporte de petróleo o gas o la de flujos de exportación de insumos básicos como azúcar o trigo.

Ventajas y Motivaciones para realizar una Titularización Las motivaciones para que una compañía decida financiarse mediante el uso de esta modalidad son diversas y, dependiendo del modelo de negocio adoptado o su situación financiera, alguna de las siguientes ventajas puede ser la más relevante al momento de tomar la decisión:

Diversificación de las Fuentes de Fondeo: El mecanismo de Titularización es un complemento a las demás fuentes de fondeo tradicionales de una compañía (créditos bancarios, créditos sindicados, bonos ordinarios y estructurados)

Financiación por Fuera de Balance: La característica principal de una Titularización es que es un mecanismo de financiación por fuera del Balance General de la compañía. Esta separación patrimonial limita la obligación del originador de cubrir una eventual insuficiencia de recursos. Es así como la capacidad de pago no dependerá de la compañía sino de la calidad de la fuente de pago primaria, es decir, los Activos Titularizados Superación de la Calificación Corporativa y Disminución del Costo de Fondeo: Es precisamente la característica anterior la que hace posible desvincular la calidad crediticia de la Titularización de la de la compañía que la origina, permitiendo así poder superar su calificación de crédito corporativa. Este aumento en la calificación supone un menor costo de fondeo que aquel al que la compañía tendría acceso directamente en el mercado Financiación Eficiente: Dada la flexibilidad de las estructuras que se pueden construir, es posible obtener un mejor ajuste entre flujos de caja activos y pasivos, alcanzando una mejor gestión del riesgo de liquidez y logrando un apalancamiento más eficiente de los activos Liberación de Cupos con el Mercado Bancario: El acceso al mercado de capitales permite liberar cupos de endeudamiento con la banca comercial. Además, dado que no se está compitiendo con otras fuentes de financiación tradicionales como los bonos es posible lograr costos más eficientes Oportunidad de Mercado: Para el caso colombiano, considerando la poca oferta en este tipo de activos y la capacidad adicional de los inversionistas institucionales para invertir en este tipo de instrumentos, el apetito por Titularizaciones tiende a ser cada vez mayor Mecanismo de Último Recurso: Para compañías en estado crítico (inclusive en proceso de reestructuración) que cuenten con activos de calidad superior, la Titularización puede ser la única fuente de financiación disponible Titularización vs. Deuda Corporativa (o dentro del Balance General de la Compañía) Por definición, ninguno de los dos mecanismos es más eficiente como fuente de financiación, que el otro. Los criterios que se deben tener en cuenta para identificar el mecanismo más apropiado para una compañía, en un momento dado, son los

siguientes:

Existencia de Activos Titularizables: ¿Cuenta la compañía con activos generadores de flujos de cada que puedan ser predecibles con un nivel de certeza alto? Por ejemplo, contratos de arrendamiento de largo plazo Modelo de Negocio de la Compañía: ¿El modelo de negocio de la compañía está orientado hacia la distribución de riesgos por fuera del Balance General en lugar de concentrarlos? Este punto es crítico en los negocios financieros.

Límites de Apalancamiento Interno: ¿La compañía cuenta con poca capacidad para seguir aumentando el nivel de endeudamiento dentro del Balance General?

Límites de Calificación Crediticia: ¿La calificación de riesgo de crédito de la compañía es poco atractiva para garantizar una exitosa emisión de deuda en el mercado de capitales? Este punto es crítico para el caso colombiano dado que en la actualidad solo emisiones calificadas AA+ y AAA son sujetos de riesgo para muchos inversionistas Si la respuesta a una o varias de estas preguntas es afirmativa, posiblemente sea más adecuado para una compañía financiarse mediante la técnica de Titularización en lugar del mecanismo de deuda corporativa.

¿Qué es Seis Sigma? "Six sigma"

Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad, ha llegado a ser un método de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles próximos a la perfección. Pero ¿qué es exactamente Seis Sigma?

Dicho en pocas palabras, es un método, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles próximos a la perfección, diferente de otros enfoques ya que también corrige los problemas antes de que se presenten. Más específicamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.

Literalmente cualquier compañía puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseño, comunicación, formación, producción, administración, pérdidas, etc. Todo entra dentro del campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fácil. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicación, persistencia y, por supuesto, inversión económica.

Un típico coste de no Calidad -errores, defectos y pérdidas en los procesos- puede suponer el 20 ó 30 por 100 de las ventas. El campo es amplio, incluso sin llegar al nivel Seis Sigma (3,4 errores o defectos por millón de oportunidades), las posibilidades de mejorar significativamente los resultados son ilimitadas. Solamente será necesario que la organización ponga a disposición sus capacidades y proceda de manera consistente con sus recursos. 

El comienzo

Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y permanezca en la alta dirección de la compañía. La experiencia demuestra que cuando la dirección no expresa su visión de la compañía, no transmite firmeza y entusiasmo, no evalúa los resultados y no reconoce los esfuerzos, los programas de mejora se transforman en una pérdida de recursos válidos. El proceso Seis Sigma comienza con la sensibilización de los ejecutivos para llegar a un entendimiento común del enfoque Seis Sigma y para comprender los métodos que permitirán a la compañía alcanzar niveles de Calidad hasta entonces insospechados 

El paso siguiente consiste en la selección de los empleados, profesionales con capacidad y responsabilidad en sus áreas o funciones que van a ser intensivamente formados para liderar los proyectos de mejora. Muchos de estos empleados tendrán que dedicar una parte importante de su tiempo a los proyectos, si se pretenden resultados significativos.

La formación de estos líderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro días cada una, a lo largo de un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarán en un proyecto concreto de mejora, que los capacitará como candidatos a una nueva profesión, "black belts" como implantadores de estas avanzadas iniciativas de Calidad. Esta formación, impartida por expertos, incluye la selección de un proyecto en la primera semana y la aplicación de lo aprendido a dicho proyecto antes de la sesión siguiente, mediante un equipo de mejora.

Para alcanzar el nivel "black belt" los candidatos tienen que demostrar los resultados conseguidos en el proyecto y éste nivel los capacita para continuar liderando nuevos equipos para nuevos proyectos de mejora.

El método

El método Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases.

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria.

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables

clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.

En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.

La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

Las herramientas

En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo general como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y tratamiento de datos; las otras, específicas de estos proyectos, son herramientas estadísticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso, análisis ANOVA, contraste de hipótesis, diseño de experimentos y, también, algunas utilizadas en el diseño de productos o servicios, como el QFD y AMFE.

Estas herramientas estadísticas que hace unos años estaban solamente al alcance de especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes conocimientos de estadística. La disponibilidad de aplicaciones informáticas sencillas y rápidas, tanto para el procesamiento de datos como para los cálculos necesarios para su análisis y explotación, permiten utilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos de las personas en la interpretación de los resultados, no en la realización de los complejos cálculos que antes eran necesarios.

Los resultados

Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costes que se deriva de la disminución de fallos o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.

Así, las experiencias de las compañías que han decidido implantar Seis Sigma permiten indicar desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15 mil millones de dólares de ahorro en 11 años (Motorola), aumentos de productividad del 6 por 100 en dos años (Allied Signal), hasta los más recientes de entre 750 y 1000 millones de dólares de ahorro en un año (General Electric).

Ciclo DMAIC: Definir Medir Analizar Mejorar Verificar Mejora del Proceso 6 sigma:

Paso1: Definir el Problema

Paso 2: Observar el Problema

Paso 3: Analizar el Problema

Paso 4: Actuar sobre las causas

Paso 5: Estudiar los resultados

Paso 6: Estandarizar

Paso 7: Establecer conclusiones